Yalın Üretim, Yalın Yönetim

İnsan ayırmayan Koronavirüs salgını sırasında insanın önemi ve kendini güvende hissetme ihtiyacının büyüklüğü, herkes tarafından aynı anda yaşanarak anlaşıldı. Bu, yıllardır savunduğumuz; Yalın’ın merkezinde insana saygı olması gerekliliğini herkese aynı anda göstermesi bakımından olumlu bir gelişme. Bu duyguyu işyerlerine götürecek pek çok insan, Yalın’a ruh katacak. Ancak, pek çok konuşmacının, söze başlarken “Globalleşen” dediği dünyanın bir anda içine kaçması, ana akımın değişmeyeceğini ama hızlanacağını gösteriyor.

 

Ben bu akımı şöyle okuyorum:

    

  • İnsana bağlı işlerde firmalar arasında var olan rekabete, dijitalleşme ve otomasyon güçlü rakipler olarak girecektir.

  • Artan rekabet verimliliğin daha da artmasını gerektirecek, Yalın üretim sistemleri ciddi biçimde yaygınlaşacaktır. Elde edilen verimlilik artışı yetmez olduğunda, Yalın’ın kendi verimliliği sorgulanmaya başlanacaktır.

  • Değişim hızlanacak, bu hıza ayak uydurabilenler ayakta kalacaktır. Yeterince hızlanamayanlar, klasik yönetim tarzının yüzlerce yıllık tahtını sallayacaktır.

  • Yeni teknoloji ve iş yapış tarzlarına uyum sağlayabilenler; işbirliği, yardımlaşma, sorumluluk alma (accountability) gibi hız özelliklerini geliştiren organizasyonlar olacaktır.

  • Şartların zorlamasıyla Yalın’ın, iş yeri kültürünü arkasına alamadığı için potansiyelinin çok altında çalıştığı anlaşılacaktır. Yalın, kültürle bütünleşerek iş yapış tarzı haline geldiğinde, Yalın Yönetim kavramının içi dolacak ve her organizasyon için vazgeçilmez yönetim tarzı olacaktır.

 

Yalın nedir? Nerede kullanılır?

Yalın, dilimizde “sade” anlamındadır. İngilizce’deki karşılığı olan Lean da benzer anlamdadır, yağsız et, sağlıklı bir vücut, kısıtlı kaynaklarla geçirilen bir dönemi tarif ederken kullanılır.

Süreç iyileştirmeden bahsederken Yalın’ı “israfı azaltarak daha fazla değer yaratmak” anlamında kullanıyoruz. Kaynakları kullarak bir değere dönüştürdüğünüz bir süreciniz varsa, bu süreci iyileştirmek için Yalın’ı kullanabilirsiniz.

Yalın, israfın bulunmasını ve azaltılmasını amaçlayan araç ve tekniklerin toplamıdır. Bu araç ve tekniklerin neler olduğu bilgisine artık herkes kolayca ulaşabiliyor ve sadece üretimde değil, eğitim, bankacılık, perakendecilik gibi hizmet alanlarında da yaygın olarak kullanıyor.

 

Yalın nasıl doğmuştur?

Toyota, 1984 yılında GM ile ortaklık yaparak Amerika’daki ilk üretimine NUMMI fabrikasında başladı. Batı dünyası Toyota Üretim Sistemi (TPS) ve meşhur Toyota Evi ile o anda tanıştı.  İyi dökümante edilmiş olan TPS’in ana fabrikada ve tedarikçilerde kullanılması ile elde edilen verimlilik, tüm Amerika’da büyük ilgi çekti.

Bu ilgi hızla büyüdü, halen de büyümeye devam ediyor. TPS hakkındaki dökümantasyonun çoğalmasında ve uygulamaların yaygınlaşmasında sayısız yazar, yönetici ve danışman rol aldı. Tabi, bu arada, üretim sisteminin adının TPS’ten Lean’e dönüştüğünü ve dilimize de Yalın olarak tercüme edildiğini ekleyelim.

 

Yalın her kurumda aynı sonucu verir mi?

Vermediğini herkes bilir. Yalın uygulamalar, TPS’in Toyota’da verdiği sonuçlara genelde yaklaşamıyor. “Acaba TPS içinde Yalın’dan farklı bir şey mi var?” sorusu akla geliyor ama aralarında hiçbir fark yoktur.

1984’te ortaya çıktığı andan günümüze kadar geçen sürede TPS Evi hiç değişmedi. Adı Yalın Evi oldu, biraz farklı renklere boyandı ama ev aynı evdir. Google’a “Lean House” diye sorunca bunu görebilirsiniz:

Yalın, bir araçlar setidir. Araçları saza benzetirsek, saz aynıdır ama müzik, sazı çalan sanatçıya göre değişir. Sazın kullanım talimatlarında sanatçıya dair pek bilgi olmadığından, gelin buraya odaklanalım:

TPS’in kökleri 1950 yılına kadar uzanır. Toyota 1961 de başlayan Toplam Kalite Yönetimi (TQM) yolculuğunda üç prensibi kılavuz edinmiş ve önce liderlerini, sonra tüm çalışanlarını bu yönde geliştirmiştir: Önce müşteri, Kaizen (sürekli iyileştirme) ve tam katılım. 1984’te gün yüzüne çıkan TPS Evi’ni böyle bir sürecin sonucu olarak görmekte fayda vardır. Çünkü görünen sonucu kopyalamak, altta yatan süreci kopyalamadan yapılamaz. Aslında Toyota “Doğru süreçler doğru sonuçlar doğurur” diyerek bunun sırrını da vermiştir ama süreç hep mekanik bir iş yapış süreci olarak algılandığı için, mesajın özü yakalanamamıştır.

Şu TQM prensiplerine tekrar bakalım mı? Önce Müşteri ve Kaizen prensipleri pek çok kurum tarafından doğru uygulanıyor. Ya tam katılım? Toyota’nın lider gelişimi yoluyla iş yapış tarzını geliştirmeye çabaladığı on yıllar süren emeğin sonucundaki katılımın nasıl bir şey olduğunu, TPS Evi’ndeki unsurları kullanarak tarif edebilir misiniz? Mesela öneri sistemi, bu seviyedeki bir katılıma karşılık gelir mi?

Evin içinde olmayan Yüksek Performans Kültürü

TPS de, yalın da kültür üstüdür. Yani, hangi durumda ne yapılacağının en iyi yolunu tarif eden bir araç setidir, her kültürde uygulanabilir. Örneğin Toyota’da Japonya dışındaki fabrikalar için üretim sistem dökümanları hazırlarken, o fabrikanın içinde bulunduğu kültüre göre hiçbir ayarlama yapmazdık. Çünkü kültürel adaptasyon zaten uzaktan ve dökümanla yapılamaz.  Yurt dışında yeni bir fabrikada üretime geçerken Toyota çalışanları oraya gider ve yerel çalışanlarla yöneticilere işi yaparak gösterir. Bunun öncesinde ve sonrasında o fabrikanın lider kadrosu Japonya’ya giderler ve TPS’in nedenleri ile ilgili içgörüleri gelişir. Aynı anda çok noktadan enjekte edilen iş yapış kültürü, yavaş olan düşünce-ikna olma sürecini beklemeden, uygulanarak hızla yerleşir.

Yalın’ı Toyota ve Japonya dışında uygulamaya çalışmanın zorluğu da bundan kaynaklanır. Doğru kültürü tek noktadan başlayıp, yaygınlaştırmaya çalışmak hem emek, hem de zaman ister. Ancak bunun başka yolu da yoktur. Sadece Yalın üretim sistemini kullanarak Toyota’nın başarısına yaklaşmak mümkün olsaydı, bunu NUMMI’de uzun süre Toyota ile iç içe yaşayan GM yapardı.

Düşünerek bu fikre ulaşmak mümkün olsa da, yaşayarak öğrenmek her zaman daha etkili oluyor. 1992’den sonra iki yıl Japonya’da Toyota’nın üretim ve mühendislik bölümlerinde çalışarak TPS’i öğrenmeye gayret etmiştim. Sonrasındaki yıllarda Toyota Türkiye’nin hemen tüm fonksiyonlarında yöneticilik yaptım. TPS’i her alanda elden geldiğince uyguladık ve bazı konularda Japonya’dan bile iyi sonuçlara ulaştık. Pekiyi 15 yıllık bu uygulama tecrübesi, beni Yalın Yönetim konusunda uzman yapar mı sizce?

Yapmadığını, iş değiştirip, başka bir otomotiv ana sanayi firmasına girince anladım. Aslında geçmişte defalarca yaptığım şeyleri yapamaz hale geldim. Gücümün çoğunu kaybettiğimi hissettim. Neden mi? Çok basit, çünkü yetkinliklerimin çalıştığı ve işe yaradığı ortam, yani kültür değişmişti.

Kültüre karşı kürek çekerek ilerlenemez. Yalın da, kültürden aldığı destek oranında başarılı olabilir.  Yalın düşünce ilkelerini anlatarak bir insanı yalın düşünür hale getirmek mümkün olabilir mi? Bunun denendiğini görüyorum. Olacak şey değildir, çünkü düşüncenin kökleri görünmez derinlikte, inançların içindedir. Hem Yalın ilkeleri hem de inançları anlamak ve birbirine bağlayacak noktaları aramak gerekir. Kolay değildir ama düşünceleri değiştirmek kadar imkânsız da değildir.

Aynı şekilde, kültürün üzerinden atmaya çalıştığı bir üretim sistemini destekle tutmaya çalışırsanız, o sistem hem düşük verimle çalışır, hem de desteği kaldırdığınızda çöker. Kültürün yüksek performans sağlayacak şekilde gelişerek Toyota’daki gibi bir iş yapış tarzı  (Toyota-Way) haline gelmesi, yöneticilerin inancı ve bilinçli gayreti ile başarılabilir. Bu inanç ve gayret, Yalın Üretim Sistemi’ni Yalın Yönetim Sistemi’ne dönüştür.

Kültürel dönüşüm, genellikle neresinden başlayacağımızı bilemediğimiz, devasa bir problem gibi görünür. Oysa parçalara ayrılıp, sistematik adımlarla çözülebilecek bir problemdir. Çalışanlara eğitimler vererek, onlardan çözüm getirecek sentezler yapmalarını beklemek pek sonuç getirmez. Doğru sonuç getirdiği tecrübeyle bilinen ilkelerin iş başında uygulanması ve etkinliğin sonuçlara göre takip edilmesi sonucu daha hızlı getirir. Aynen Toyota’nın diğer ülkelerdeki fabrikalarında yaptığı gibi.

Leanopex olarak biz, Yalın’ın en iyi sonucu vereceği kültürün gelişimi için hizmet veriyoruz.  Yaklaşımımız, 15 Yıllık Toyota Way uygulaması ve sonrasında iki diğer otomotiv ana sanayi firmasında 12 yıl sürdürdüğümüz kültürel adaptasyon tecrübemize dayanıyor. Uyguladığımız yöntem basitçe şöyledir:

  1. Yalın’ın en iyi sonucu vermesi için; mevcut kültür – Yüksek Performans Kültürü fark analizi

  2. İş yapış tarzının gelişeceği yönlerin ve yöntemlerin belirlenmesi ve uygulama

  3. Gerçek iş yapılırken, Toyota Way ilkelerinin davranışlara uygulama ile bağlanması

  4. Doğru davranışların İK sistemleri ile korunması (Yetkinlikler, preformans değerleme, işe alma, terfi politikaları)

  5. Bireysel problem çözme tarzının, işbirliğine dayalı problem çözme davranışına dönüştürülmesi

  6. Karmaşıklık yönetimi ile sorumluluk alma davranışının geliştirilmesi ve organizasyonun hızlanması.

  7. Operasyonel mükemmellik için strateji yönetimi

 

Size katabileceğimiz değerle ilgili bilgi almak için bize ulaşın.

  • Heyecan Sosyal Simge
  • Spotify Sosyal Simge
  • Instagram
  • Facebook Sosyal Simge
  • YouTube